عابدی نیوز

دانش پژوهان رشتة مديريت از وقتي كه مديريت را علم شناختند و نه هنر، علمي كه مي‌شود آموخت، همواره در جستجوي يافتن پاسخي به سئوال بالا بوده‌اند. مدام اين سئوال مدنظر بوده است كه: چه نوع رهبري ضامن كمال در سازمان مي‌باشد؟

بدون ترديد، تركيب سازمان، برنامه و هدف آن اساس كارآئي سازمان را تشكيل مي‌دهد. مديريت بايستي از طريق يگانه ساختن تلاشهاي افراد سازمان به هدفهاي سازمان جامة عمل بپوشاند.

پيش‌كسوتان مديريت عقيده داشتند كه براي رهبري و كنترل ديگران راه و روشهاي مشخص و معيني وجود دارد. چنين فرض مي‌شد كه بايد اول به وسايلي وظايف افراد را بر ايشان شرح داد و آن وقت مأموريني بر آنها گماشت تا وظايف خود را چنان كه دستور داده شده بود. انجتم بدهند.

به مرور زمان كه دانشجويان علم رفتار در علوم اجتماعي به جهان صنعت علاقمندتر شدند با اين عقايد شروع به مخالفت كردند. تحقيقات آنها نشان داده كه سازمانهايي كه در آنه افراد خود كنترل رفتار خود را به دست دارنداز سازمانهايي كه در آنها افراد تحت كنترل قرار دارند، نتايج بهتري بدست مي‌آورند. ضمناً آنها كشف كردن كه روشهاي رهبري كه در آنها كمتر قدرت نمايي مي‌شود، همكاري، كوشش و سود بيشتري نصيب سازمان مي‌كند.

از آن پس،  دو دستگي و اختلاف نظر به وجود آمده، يك عده حامي مكتب مديريت علمي شدند و دستة ديگر طرفدار مكتب روابط انساني شناخته شدند.

نهضت مديريت علمي

در اوايل قرن حاضر يكي  از كساني كه نوشته‌هايش دربارة تئوري مديريت بطور گسترده‌اي خواننده داشت. فردريك وينسلرتيلور⁽¹⁾بود، مبناي مديريت علمي وي اساساً تكنولوژيكي بود. به گمان وي بهترين طريق افزايش بازده، بهبود فنون يا روشهائي بود كه كارگران بكار مي‌بردند. در نتيجه چنين تفسير شده كه وي افراد را به منزلة ابراز يا ماشين‌هائي كه تحت تسلط رهبران خود بودند، ملاحظه‌ مي‌كرد. با قبول اين فرض، ساير نظريه پردازان نهضت مديريت علمي پيشنهادي كردند كه حتي‌الامكان بايد سازماني به وجود آورد كه از طرح و عمليات عقلائي برخوردار باشد تا در مديريت كارآئي بيشتر ايجاد كند و در نتيجه، توليد را افزايش دهد. بدين طريق، مديريت عاري از امور انساني و عواطف مي‌گرديد. در نتيجه، افراد يا كارگران مي‌بايستي با دستگاه مديريت بسازند نه مديريت با افراد.⁽²⁾

تيلور در كتاب اصول مديريت علمي (1911)جوانب عمدة نگرش خود را شرح داده، مخصوصاً به مضامين اساسي زير تأكيد مي‌كند.

1. Fredrik Winsler Tylor.

 

2. علي علاقه‌بند، (مترجم) مديريت رفتار سازماني تأليف پال هرسي و كنت بلانچارد،(تهران، انتشارات امير كبير سال 1365)ص73.

اولاً طراحي دقيق شغل و ظيفه را تنها راه افزايش كارآئي دانسته پيشنهاد مي‌كند كه وظايف و فعاليتهاي سازماني به شيوه‌اي منظم طراحي شوند. سپس، برمبناي اين اصل، مي‌افزايد كه كاركنان به دقت برگزيده و براي انجام وظايف خود تربيت شوند و در عين حال، ابزارها و رويه‌هاي انجام وظايف خود تربيت شوند و در عين حال، ابزارها و رويه‌هاي انجام كار براساس مطالعات دقيق، استاندارد گردند. ثانياً به انگيزش كاركنان و شيوه بيشينه سازي آن در قلمرو كار توجه كرده، انگيزه كار را عمدتاً ناشي از شوق به در آمد مالي مي‌داند. بنابراين، افزايش توليد را به پاداشها و مشوق‌هاي پولي وابسته دانسته، سيستمي براي پرداخت دستمزد پيشنهاد مي‌كند كه در آن مزد مستقيماً با كميت توليد پيوند دارند.⁽¹⁾

هدف كلي تيلور ازدياد كارآئي صنعتي از طريق  بالا بردن سطح توليد يا كاهش هزينه‌ واحد بود و در اين فكر بود كه چگونه حداكثر كارائي را از افراد تحت سرپرستي خود حاصل نمايد.⁽²⁾

در سالهاي دهه 1920 و اوايل دهة 1930 نهضت روابط انساني به تدريج جانشين روند ابداعي تيلور گرديد. التون ميو⁽³⁾و همكارانش بانيان اين نهضت بودند. اين صاحب نظران استدلال مي‌كردند كه علاوه بر يافتن بهترين روشهاي تكنولوژي براي بهبود بازده، بذل توجه به امور انساني نيز براي مديران مفيد و سودمند است. به ادعاي آنان روابط بين افراد كه در درون واحد كار به وجود مي‌آيند، كانونهاي واقعي قدرت در سازمان را تشكيل مي‌دهند. مطالعه اين روابط انساني، مهمترين عطف توجه را در كاركنان ايجاد شود و گرايشها و احساسات انساني را مورد توجه قرار دهد.

1. علي علاقه‌ بند اصول مديريت آموزشي، (مركز چاپ و انتشارات دانشگاه پيام نور، سال 1369).

2. كمال پرهيزكار، تئوريهاي مديريت، (تهران : اشراقي: سال 1369)،ص37.

3. Alton Mayo

نظريه روابط انساني

بر طبق نظريه روابط انساني، وظيفه رهبر اين است كه تحقق هدفها را از طريق ايجاد تعاون و همياري در بين زيردستان خود تسهيل كند و در ضمن فرصتهائي براي رشد و پرورش شخصي آنان به وجود آورد. از اين ديدگاه، تمركز رهبر، بر خلاف نظريه مديريت علمي، عمدتاً بر نيازهاي فردي است نه نيازهاي سازمان.⁽¹⁾

اساس فلسفه روابط انساني بر اين انديشه استوار است كه حرمت و شأن انسان در محيط كار بايد احيا شود، هدفهاي سازمان در جهت رفاه كاركنان مورد تجديد نظر قرار گيرد، در تصميم‌گيري و مديريت از مشاركت گروهي افراد استفاده شود، با تغيير در ساختار سازمان، امكان آزادي عمل و ابتكار به افراد داده شود تا كار و شغل آنان تلاشي برانگيز و رضايت بخش گردد و بالاخره، اهميت و جايگاه گروهها در محيط كار به درستي شناخته شود.⁽²⁾

نظرية روابط انساني به اين اصل پي برده است كه دستگاه مديريت نمي‌تواند رضايت كاركنان را از طريق به وجود آوردن رابطه‌اي ساده بين كار و اختيارات ايجاد نمايد، بلكه طبيعت و ماهيت كار است كه ميزان رضايت يا عدم آن را در كاركنان ايجاد نمايد. تنها مورد مهمي كه ميزان رضايت يا عدم آن را در كاركنان ايجاد نمايد. تنها مورد مهمي كه محققين به آن تكيه نموده‌اند، اين است كه به وجود آوردن دوستي،صميميت، همدلي همكاري، هماهنگي در بين كاركنان يك سازمان، از اصول مهم و بنيادي ايجاد همبستگي بين اعضاء به شمار مي‌رود، اگر اين خصوصيات در يك سازمان وجود داشته باشد، دلبستگي، علاقه و رضايت‌خاطر در كليه اعضاء بوجود خواهد آمد و همگي روز به روز در صدد گرم

1. علي علاقه‌ بند، مديريت رفتار سازماني ص74.       2. علي علاقه‌بند، اصول مديريت آموزشي، ص116.

نگه داشتن روابط خويش با ديگران خواهند بود، چه بسا از اين راه مي‌توان به حداكثر كارآئي نائل گرديد.⁽¹⁾

پس نهضت مديريت علمي اصولاً توجه به وظيفه و كار را تأكيد مي‌كرده، در حاليكه نهضت روابط انساني توجه به روابط انساني توجه به روابط انساني آشكار گرديد، وجود اين دو نوع تأكيد در تأليفات مربوط به رهبري به رسميت شناخته شده است.

مؤلفان گذشته تصور مي‌كردند كه توجه به وظيفه و كار معمولاً به وسيلة رفتار رهبري آمرانه مشخص مي‌شود. در حاليكه عنايت به روابط با رفتار رهبري دموكراتيك معرفي مي‌گردد.

اين تصور به اين دو دليل رواج داشت كه عموماً توافق بر اين بودكه يك رهبر زيردستان خود را به يكي از دو طريق زير تحت تأثير قرار مي‌دهد:

1). وي مي‌تواند به زيردستان خود بگويد چكار كنند و چگونه كار كنند.

2). وي مي‌تواند مسئوليتهاي رهبري خود را با زير دستانش تقسيم كند و آنان را در برنامه ‌ريزي و اجراي آن مشاركت دهد. اولي سبك آمرانه سنتي⁽²⁾ است كه بر جوانب كار و وظيفه تأكيد مي‌كند و دومي سبك دموكراتيك ⁽³⁾ غير آمرانه است كه روابط انساني را مورد تأكيد قرار مي‌دهد.

تفاوتهاي اين دو سبك رفتار رهبري مبتني بر مفروضاتي است كه رهبر دربارة منشاء قدرت خود و طبيعت انسان قائل مي‌گردد. سبك آمرانة رفتار رهبر غالباً بر اين فرض مبتني است كه قدرت رهبر ناشي از مقامي است كه اشغال مي‌كند و اينكه انسان ذاتاً تنبل و غيرقابل اعتماد (تئوري X  )، در حاليكه سبـك

1.كمال پرهيزكار، روابط انساني در مديريت، (انتشارات دانشگاه اصفهان سال 1357)، ص103.

2. Traditioval Authohitarian Style.                           3. Pemocratic Style

دموكراتيك فرض مي‌كند كه قدرت رهبر به وسيلة گروهي كه وي رهبري مي‌كند به او داده مي‌شود و اينكه اگر به طرز شايسته‌اي انگيزش پيدا كند، اساساً مي‌تواند در كارش خلاق و خود فرمان باشد.⁽¹⁾(تئوري  Y)

در نتيجه در سبك آمرانه، همه خط مشي‌ها به وسيلة رهبر تعيين مي‌شود، در حاليكه در سبك دموكراتيك، خط مشي‌ها در معرض بحث و تصميم گيري گروهي است.⁽²⁾

نظريه‌هاي X  و Y  در مديريت

مك گرگور⁽³⁾ معتقد است هر تصميم و عمل مدير به مفروضاتي در زمينه خصوصيات مرئوسين مبتني است.

در نظرية X مفروضات مدير دربارة انسان به شرح زير است:

1). در انسان نرمال معمولا‌ًيك بي‌ميلي و تنفر ذاتي نسبت به كار وجود دارد. به طوريكه آنان حتي المقدور سعي دارند از انجام كار اجتناب ورزند.

2). به خاطر اين تنفر و بي ميلي از كار اكثر انسانها مي‌بايد به انجام وظايف محول واداشته شوند، رفتارشان مورد كنترل و هدايت قرار گيرد و تهديد شوند.

3). انسان ترجيح مي‌دهد اعمال و رفتارش به وسيلة ديگران تنظيم و كنترل شود.

ميل دارد از قبول مسئوليت شانه خالي كند، بلند پروازي چنداني ندارد و بيش از هر عامل ديگري

1.Self - Directed

2. علي علاقه‌بند، مديريت رفتار سازمان،ص74.

3. Douglas Mc, Gregor

خواستار امنيت و تأمين است.⁽¹⁾

در نظريه y  مفقروضات مدير دربارة انسان به شرح زير است:

1. صرف انرژي جسمي و فكري در كار امري است طبيعي، در انسان تنفر و بيزاري ذاتي نسبت به كار وجود ندارد.

2. كنترل خارجي و تهديد به اقدامات تنبيهي، تنها وسيله‌اي نيست كه مي‌تواند افراد را به صرف انرژي در جهت تحقق هدفهاي سازماني را دارد.

انسان، در نيل به هدفهائي كه معتبر ومحترم مي‌شمارد، خود داوطلبانه رفتار خويش را كنترل و تنظيم مي‌كند.

3. احساس تعهد نسبت به هدف تابعي است از پاداشي كه در صورت تحقق آن به فرد تعلق مي‌گيرد.

4. انسان تحت تأثير شرايط مساعد فرا مي‌گيرد كه نه تنها قبول مسئوليت كند بلكه خود طالب و جوياي مسئوليت باشد.

5. نيروي ابداع و ابتكار در حل مشكلات سازماني تنها نزد عدة معدودي موجود نيست بلكه قابليت وديعه‌اي است كه در سطوح مختلف سازماني يافت مي‌شود.

6. در سازمانهاي امروز، شرايط چنان است كه تنها جزئي از قابليت‌ها و استعدادهاي فكري و ذهني به كار گرفته مي‌شود.⁽²⁾

شيوة مديريت مدير به طور خودآگاه يا ناخودآگاه متأثر از مفروضات او دربارة انسانهاست از آنجا كه

1. هوشنگ كوكلان، مديريت و رفتار سازماني،ص95.

2. هوشنگ كوكلان، مديريت و رفتار سازماني، ص96.

مفروضات ممكن است با دنياي واقع هماهنگ نباشد، مدير مي‌بايد آگاهانه صحت آنها را مورد شك و ترديد قرار دهد تا اعتبار هر يك محرز شود. ويژگيهاي موقعيت و خصوصيات ديگران را مي‌بايد شناخت تا شيوة مديريت بر آن اساس مبتني شود. در غير اين صورت رفتار به احتمال زياد با واقعيت نيازمنديهاي محيط هماهنگ نخواهد بود.⁽¹⁾

مطالعات رابرت تاننبوم و وران اچ اشميدت ⁽²⁾

اينان دامنة گسترده‌اي از سبكهاي مديريت را كه بين دو سبك دموكراتيك و آمرانه وجود دارد، بر زنجيره يا پيوستاري⁽³⁾كه رفتار آمرانه رهبري در يك انتها و رفتار دموكراتيك رهبري در انتهاي ديگر آن قرار مي‌گيرد، ترسيم كرده‌اند.⁽⁴⁾

        دموكراتيك                                                             آمرانه

        رابطه مدار                          وظيفه مدار

حدود اختيارات (قدرت ) رهبر حدود آزادي زيردستان

رهبر نظر خود را ارائه مي‌دهد    رهبر تصميم موقتي كه قابل        رهبر تصميمات را مي‌قبولاند.

از گروه مي‌خواهد كه تصميم‌گيري كند.        تغيير است پيشنهاد مي‌كند.

شكل شماره 1-2: پيوستار رفتار رهبري

1.همان منبع،ص97.                      2.R.Tannenbaum and Warren H.Schmidi

4. علي علاقه‌بند، مديريت رفتار سازماني،ص75.                            3. Conrnnuu                                       

 مطالعات تحقيقي  دانشگاه ميشيگان⁽¹⁾

هدف عمومي بررسيهاي «ميشيگان» عبارت از پيدا كردن مجموعه‌اي از خصوصيات رهبر بود. معيارها عبارت بودند از رضايت شغلي، غيبت، سوددهي ، كارآئي. در ابتدا دو سبك رهبري تشخيص داده شوند: «توليد مدار»⁽²⁾ و «كارمند مركز»⁽³⁾ رهبران توليد مدار بر وظيفه يا كار اصلي و جنبه‌هاي فني شغل تأكيد دارند. آنان به توسعه دادن برنامه‌ها و رويه‌ها براي انجام وظيفه فشار مي‌آورند. رهبران كارمند مركز به تفويض تصميم‌گيري اعتقاد داشتند و به وسيله ايجاد محيط كار مناسب، كارمنداني را براي ارضاي نيازهاي خود ياري مي‌كنند. به علاوه رهبراني كه داراي جهت‌گيري كارمندي هستند به رشد، پيشرفت و موفقيت شخصي زيردستان اهميت مي‌دهند.

⁽⁴⁾

مطالعات پويائي شناسي گروهي⁽⁵⁾

دروين كارترايت و آلوين زاندر⁽⁶⁾بر مبناي يافته‌هاي بي‌شمار مطالعات«مركز تحقيقات پويايي شناسي گروهي»ادعا مي‌كنند كه همة هدفهاي گروهي در يكي از دو طبقه‌بندي زير قرار مي‌گيرند:

1. موفقيت چند هدف خاص گروهي

2.  حفظ يا تقويت خود گروه

به رغم كارترايت و زاندر، نوع رفتاري كه مستلزم تحقق و موفقيت هدف است، به وسيله اين مثالها نمايان مي‌شود: مدير « دست به اقدام مي‌زند توجه اعضا را به هدف معطوف مي‌دارد…  موضــــــوع را   

1. University of Michigan                     2.Production-Oriented                3. Employee-Ceuter

4. ميرمحمد سيدعباس زاده(مترجم)مديريت آموزشي جلد2،تأليف وين‌ك. هوي وسيسل ج. ميشكل(انتشارات دانشگاه اروميه سال1371)ص104.

5. Group dynamics Studies                    6. Dorwin Cartwright and Alvin Zander

روشن مي‌سازد و يك برنامه مرحله‌اي تدوين مي‌كند».

در مقابل، رفتارهاي ويژه براي حفظ و تقويت گروه عبارتنداز: مدير « روابط متقابل اجتماعي را خوشايند نگه‌ مي‌دارد.. مجادلات را داوري مي‌كند،…… تشويق و تشجيع مي‌كند.. به اقليت فرصت ابراز وجود مي‌دهد،… انگيزه براي خود فرماني فراهم مي‌سازد… و وابستگي متقابل ميان اعضا را افزايش مي‌دهد».

تحقق هدف با مفاهيم مربوط به وظيفه كه قبلاً بحث شد، تطبيق مي‌كند با (رهبري آمرانه و توليد مداري) در حاليكه حفظ گروه با مفاهيم مربوط به مناسبات و روابط با (رهبري دموكراتيك و كارمند مداري)همخواني دارد.⁽¹⁾

در سالهاي اخير يافته‌هاي تحقيق نشان مي‌دهد كه سبكهاي رهبري بطور قابل ملاحظه‌اي از يك رهبر به رهبر ديگر تغيير پيدا مي‌كند. برخي ديگر بر روابط متقابل انساني پافشاري كرده به رهبران دموكراتيك مشهوري شدند. هنوز عده‌اي هستند كه هم وظيفه مدار و هم رابطه مدار به نظر مي‌رسند. حتي افرادي در مناسب رهبري يافت مي‌شوند كه به هيچ يك از اين دو توجه ندارند.

هيچ يك از اين سبكها غالب به نظر نمي‌رسند. در عوض، تركيبات گوناگوني از آنها وجود دارد. از اين رو سبكهاي رهبري چنانكه پيوستار قبلي اشاره مي‌كند به يكي از دو سبك وظيفه مداري – رابطه مداري محدود نيستند بلكه ابعاد مشخص و جداگانه‌اي دارند كه مي‌توان آنها را به جاي ترسيم بر روي يك پيوستار بر روي دو محور جداگانه ترسيم كرد.⁽²⁾

1. علي علاقه‌بند، مديريت رفتار سازماني،ص76.

2. همان منبع،ص77.

 

مطالعات دانشگاه ايالتي اوهايو⁽¹⁾

بخش تحقيقات بازرگاني دانشگاه ايالتي اوهايو در سال 1945، مطالعاتي به منظور تشخيص ابعاد گوناگون رفتار رهبر آغاز كرد. محققان اين مركز، رهبري را به عنوان رفتار يك فرد هنگامي كه در حال هدايت فعاليتهاي يك گروه در جهت تحقق هدفي است، تعريف كردند و رفتار رهبر را به اختصار در دو بعد، ساخت‌دهي⁽²⁾ و مراعات⁽³⁾ توصيف نمودند. ساخت دهي اشاره مي‌كند به رفتار رهبر در مشخص كردن رابطه ميان خود و اعضاي گروه، كار و كوشش او براي ايجاد الگوهاي دقيق سازماني، مجاري ارتباط، و رويه‌ها و روشها. از طرف ديگر، مراعات اشاره مي‌كند به «رفتار حاكي از دوستي، اعتماد متقابل، احترام و ملايمت در رابطه ميان رهبر و اعضاي گروه».⁽⁴⁾

در مطالعه رفتار رهبر، محققان اوهايو دريافتند كه ساخت دهي و مراعات دو بعد مشخص و مجزا را تشكيل مي‌دهند. قوي بودن در يك بعد لازمه‌اش ضعيف بودن در بعد ديگر نيست. رفتار يك رهبر را با هر نوع تركيبي از دو بعد مي‌توان توصيف كرد. در نتيجه‌، طي اين مطالعات بود كه رفتار رهبر اولين بار به جاي روي يك پيوستار واحد، بر دو محور جداگانه ترسيم گرديد. چهار ربع به وجود آمد كه تركيبات گوناگون ساخت‌دهي(رفتار وظيفه مدار)و مراعات (رفتار رابطه مدار)را نشان مي‌داد.⁽⁵⁾

(زياد )ــــــــــ ساخت دهي ـــــــــــ (كم)

شكل شماره 2-2: ابعاد رفتار رهبر

1. ohayo University                2.Lnitiating Structre                 3. Consideration

4. همان منبع، ص77.            5. همان منبع،ص78.

شبكه مديريت (سبكهاي مديريت مورد استفاده در تحقيق)

در بررسي مطالعات اوهايو- ميشيگان و پويايي شناسي گروهي به دو مفهوم نظري توجه كرديم كه يكي بر انجام وظيفه و ديگري بر ايجاد روابط شخصي تأكيد مي‌كرد.

رابرت بليك و جين موتن ⁽¹⁾اين مفاهيم را در كتاب «شبكه مديريت» پرآوازه ساخته آنها را بطور گسترده‌اي در برنامه‌هاي توسعه سازمان و مديريت بكار برده‌اند.

كتاب شبكه مديريت از اين لحاظ ممتاز است  كه از بحث و جدل دربارة اين مطالب پرهيز كرده، امكانات انواع سبكهاي مديريت را نشان مي‌دهد.

مدتها بود كه براي ارزيابي سبكهاي مديريت احتياج به روش بهتري داشتيم سبكهاي قبلي به نام سبكهاي استبدادي، در برابر دموكراتيك و يا اختيار مطلق، در مقابل شيوه‌اي كه در آن كارها با تشريك مساعي انجام مي‌شود و يا سبكهايي كه توجهشان به توليد معطوف است، در برابر شيوه‌اي كه به افراد توجه دارند معروف شدند و حتي شيوه‌هايي به نامهاي تئوري x  و تئوري y پيدا شد. بدون ترديد اين نامها و برچسب‌ها نارسان و گيج كننده است.

تكيه كردن بر اين اصطلاحات كه سمبل حد افراطي مكاتب مدكور است مديران را در وضعي قرار داد كه احساس كردند نميتوانند هيچ يك از اين مكاتب افراطي را بپذيرند و محققين بر آن شدند كه مزاياي هر يك از سبك‌هاي مزبور را نسبت به ديگري به ثبوت برسانند ولي نمي‌دانستند رفتار انساني را كه بدون ترديد شامل كلية سبك‌ها مي‌شد،چگونه توجيه كنند. همين مسئله باعث شد كه اكثر استادان علم

1. Robent R.Blake  /  Jane Srygley Mouton.

 

مديريت به روابط انساني در اين دوگانگي، بيش از حد لزوم اهميت دهند و عدة زيادي از مديران پنداشتند كه محققين سعي دارند رهبري خالي از خشنونت و ملايم را ترويج دهند.

روشي كه كتاب شبكه مديريت در نام گذاري سبكهاي مختلف مديريت در پيش گرفته است، از افتادن در دام اين گونه لغت پردازي‌ها احتراز دارد. و حتي، از اين هم پافراتر گذاشته نشان مي‌دهد كه چگونه يك رهبر مي‌تواند در آن واحد هم سبكي را كه به افراد توجه دارد و هم سبكي را كه توجه‌اش به توليد معطوف است، به كارگيرد و بدين ترتيب، به جاي آن كه مديران را در محطور انتخاب اين سبك يا ان سبك بگذارد، نشان مي‌دهند كه سبك‌هائي وجود دارد كه با به كار بردن آن مي‌توان از مزاياي هر دو استفاده كرد اين روش طرق مختلف حل مشكلات مديريت را در چهار چوبي قرار مي‌دهد كه رهبر بتواند نحوه عمل شخصي خود را تميز دهد، آن را مورد مطالعه قرار داده و در صورت لزوم رفتارش را تغيير دهد.

بدين ترتيب رهبر در وضعي قرار مي‌گيرد كه مي‌تواند رفتار خود را بهتر تشخيص داده نتايج حاصل از آن را ارزيابي كند و به كار بردن آن را به ديگران توصيه نمايد.

منظور نهائي از بررسي و مطالعه سبك‌هاي مختلف مديريت، اين است كه به آموزش كساني كه اتعداد رهبري بيشتري دارند، كمكي بشود. اين نظريه‌ها به هنگام انتخاب و مورد آموزش قرار دادن افرادي كه داراي استعداد و قابليت رهبري زيادي هستند، به كار خواهد آمد و همچنين براي اغلب سازمانهائي كه مجبور هستند افراد خود را آن ‌چنان كه هستند بپذيرند و سعي كنند بر ميزان كارآئي آنان به عنوان افراد و گروه بيفزايند، سودمند خواهد افتاد. در اين جد و جهدها است كه شبكه‌ مديريت به عنوان فلسفه‌اي تازه و سودمندي اصالت خود را آشكار ساخته است.

ابعاد شبكه مديريت

دربارة رفتار مدير، نظريه‌هاي مختلفي وجود دارد، اين نظريه‌ها و مجموعة مفروضات براساس نحوه‌اي كه سه جنبه همگاني سازمان به هم مربوط مي گردند، استوار است. يكي از سه جنبة مذكور توجه به امر توليد است، منظور اهميتي است كه سرپرست به امر توليد محصول مي‌دهد. محصول به صورتي كه در اين جا استعمال مي‌گردد محدود به كالا نمي‌شود بلكه شامل آن چيزي است كه سازمان‌ها براي رسيدن به آن افراد را به كار مي‌گيرند. دومين جنبه توجه به افراد است كه نيروي فعال سازمان به شمار مي‌آيند، سومين جنبه سلسله مراتب مي‌باشد.

در هر سازمان عده‌اي رئيسند و عده‌اي مرئوس و عده‌اي بيش از ديگران مسئوليت حل معضلات را به عهده دارند، اين گسترش سلسله مراتب را مي‌رساند.

تئوري ‌هاي مطلق

حداكثر    9  8       7      6      5      4       3      2      1    حداقل

شبكه مديريت كه در شكل زير تشريح شده است تأثير دو نوع توجه به توليد و افراد را بر يكديگر مجسم مي‌سازد.

 

توجه به امر توليد

شكل شماره 3-2: شبكه مديريت

خط افقي معرف توجه به امر توليد است. ضمن آنكه خط عمودي توجه به افراد را مشخص مي‌سازد. هر يك به صورت يك جدول 9درجه‌اي نشان داده شده است شماره (1)معرف و شماره (9) معرف حداكثر توجه است.

بايد تأكيد كرد نحوه‌اي كه هر مدير اين دو توجه را به هم مي‌آميزد،معرف سبك اودر بكار بردن سلسله مراتب در سازمان مي‌باشد. به علاوه كيفيت توجه مدير در نقاط مختلف شبكه مديريت، تفاوت مي‌كند، هر چند ممكن است مقدار توجه او يكي باشد.

در اين جدول سبك‌هاي مديريت ديگري را نيز مي‌توان نشان داد. در حقيقت در اين جدول 9 درجه‌اي مي‌توان از آميزش اين دو نوع توجه 81 نوع سبك مديريت به دست آورد. به هر صورت، نخست تكيه بايد بر تجزيه و تحليل مفروضات مديران در گوشه‌هاي جدول و آنگاه به وسط جدول باشد. هر يك از اين 5 نظريه يك سلسله مفروضات را دربارة اين كه مديران به هنگام رهبري تحقق اهداف از طريق افراد چه روشي را اتخاذ مي‌نمايند، توضيح مي‌دهند.⁽¹⁾

مفروضات مدير در مديريت سبك (9-1)هدف گرا (استبدادي)

طبق مفروضات و فلسفة مديريت (9-1)افراد در شمار عوامل و ابراز توليد به حساب مي‌آيند. رابطه بين مديران و كاركنان آنان براساس سيستم رئيس و مرئوسي است. مرئوسين كارشان اين است كه طرح‌ها و برنامه‌ها را به مورد اجرا بگذارند. از آنها انتظار مي‌رود وظايف خود را بدون چون و چرا فرمانبردارانه انجام دهند. به پرورش استعدادهاي مرئوسين توجه زيادي نمي‌شود و در زمينة مبادلة اطلاعات عنايتي به آنها نمي‌گردد. «مگر در محدوده ابلاغ دستورات و به اطلاع رسانيدن تغييرات در نحوة انجام كار»⁽²⁾

1. محمود توتونچيان، شبكه مديريت،ص10.          2. همان منبع،ص45.

اين سبك كاملاً وظيفه مداري است: توجه زيادي به انجام وظيفه با توجه كم به افراد همراه است. كسب موفقيت شعار اين رويكرد بوده و عمل و عكس‌العمل، منحصراً در طول خطوط امتياز انجام مي‌شود. سهم كار افراد و ضرب الاجل آنان عادي بوده براي برانگيختن زيردستان به كار مي‌رود وقتي كه تعارض ظاهر مي‌شود، به وسيلة آنهايي كه درگير آنها هستند به طور قاطع سركوب مي‌شود. ارتباط در سازمان رسمي يك جانبه و روبه پائين است.⁽¹⁾

در اين سبك مديريت مدير سعي دارد، به نحوي كه باشد هدف سازمان را برآورده كرده و بدون عطف توجه كامل به روابط انساني بين اعضاء در سر و سامان دادن به امور جاري سازمان كوشش نمايند. پس لازمة رسيدن به اين منظور اين است كه مدير در رأس سازمان فرد مطلق العنان بوده و به تنهايي مسئوليت طرح و برنامه ريزي، نظارت بر اجراي برنامه‌ها و كنترل امور را بر عهده گيرد. در اين مورد جز نيروي فرمان دادن و فرمانبرداري خواستن عوامل ديگري وجود ندارد. در مديريت توليدگرا، دفع اختلافات از راه تنبيهات و توبيخاست. اعمال چنين مديريتي نمي‌تواند سازمانهاي اجتماعي، به خصوص سازمانهاي آموزشي را كه جهت رفع نيازهاي جمعي بوجود مي‌آيند بارور سازد.⁽²⁾

مفروضات مدير در سبك (1-9)، عضوگرايي(مبتني بر روابط انساني)

در مديريت سبك (9-1)كارها از روي صبر و حوصله انجام مي‌شود و به افراد در سركار خوش مي‌گذرد و بهتر است گفته باشيم ، افراد در عوض آنكه به كار واداشته شوند به انجام آن ترغيب مي‌گردند. از مرئوســــــين انتظار مي‌رود براي پرهيز از بروز اشكالات و به خاطر نشان دادن وفاداري و

1. مير مجد سيدعباس زاده مديريت آموزشي جلد2،ص128.

2. مصطفي عسكريان، سازمان و مديريت آموزش وپرورش،(تهران:  انتشارات اميركبير سال 1363)ص72.

رضايت خود كمي كار كنند. روابط انساني، به معني خوش مشرب و اجتماعي بودن به خودي خود حائز اهميت است. مهترين واحد سازماني گروه است نه فرد گروهي كه در آن پيوندهاي دوستي و همسازي بين اعضايش ايجاد اتمسفري دلخواه است.⁽¹⁾

سبك 9-1 داراي خصوصيت توجه كم به وظايف با توجه به زياد به افراد همراه است. روابط سالم شخصي، نشان بارز اين رويكرد مي‌باشد، نيازها و احساسات افراد داراي اهميت زياد از حد براي رهبر است.⁽²⁾

در اين شيوة مديريت، گرچه رضايت اعضاء بيش از هر چيز مورد توجه است. ولي نظر به اينكه برآورد هدف، با بكارگيري نيروي انساني موجود در سازمان نيز مورد توجه است، لذا اين گونه مديريت سعي دارد كه با ايجاد فرمان دادن به افراد، با توجه به ابتكارات آنها، جهت انجام امور، با رهنمودهايي از طرف مديريت جايگزين شده و به كمك به آنها مدنظر قرار مي‌گيرد. رسيدگي به ناراحتيها و اقدامات رفاهي، ايجاد شرايط بهتر در سازمان، در سرلوحة برنامة مديريت عضوگرا قرار دارد. از اين روست كه در اين سبك مديريت، ارتقاي خود از نظر خودسازي، هرچند منافع سازمان را در بر نگيرد از اهميت خاصي برخوردار است.⁽³⁾

به طوري كه از مطالب فوق استنتاج مي‌شود، مدير عضوگرا سعي دارد كه خود را محبوب القلوبهمكاران بنمايد. لذا به ايجاد صميميت بيش از حد و اغماض از اعـــمال خطاي همكاران دست مي‌زند. اين امر

1.محمود توتونچيان، شبكه مديريت ص79.

2.ميرمحمد سيد عباس‌زاده، مديريت آموزش جلد2،ص129.

3.مصطفي عسكريان، سازمان و مديريت آموزش وپرورش،ص72.

موجبات بي‌بندو باري را بيش از انضباط در حوزة مديريت به وجود مي‌آورد. هرچند كه اعمال صميمت، موجبات رضاي باطن كاركنان مي‌گردد، ولي اعمال بيش از حد آن نارسائيهايي را موجب مي‌شود. دچار تزلزل مي‌گردد. لذا جهت بهبود اين نوع مديريت، بهتر است تعديل در رفتارهاي مدير به وجود آمده و كارگرائي با هدف عضوگرائي تواماً مورد توجه قرار گيرد.⁽¹⁾

مفروضات مديريت در سبك (1-1) سايه نمائي (ضعيف)

مدير پيرو سبك (1-1)در تماسهاي خود با ديگران سعي دارد كمترين اثر ممكنه را بگذارد. نسبت به افراد و توليد توجه كمي مبذول مي‌دارد د رمقام يك سرپرست بسيار متحمل است كه نقش پيام رسان را داشته باشد و دستورات را از بالا به پائين ابلاغ نمايد. سرپرست در انداختن تقصير و اشتباهات به گردن ديگران به نحوي كه مسئوليت دامن گيرش نشود خبره و استاد است. اما به ندرت زبان به انتقاد از افراد مي‌گشايد. تنها چيزي كه مي‌خواهد اين است كه بگذارند درگيري‌اش با هدفهاي سازمان و افراد تا آنجا كه ممكن است كم باشد. حاضر بودن ضمن غائب بودن، سمبل سازش در مديريت سبك(1-1)محسوب مي‌شود.⁽²⁾

سبك (1-1)هم به انجام وظيفه و هم به افراد توجه كمتري دارد. مثل سبكهاي (1-9)و (9-1)بين خواسته‌هاي سازمان و نيازهاي كارمندان تطابقي وجود ندارد، مع هذا، به دليل اينكه توجه به انجام وظيفه و مردم ضعيف است اين سبك به عدم فعاليت رهبري معروف است.⁽³⁾

شيوة مديريت در اين سبك بدين گونه است كه فرد مدير وظايف اعضاء را به انها ابلاغ نموده، و در

1. همان منبع،ص73.             2. محمود توتونچيان، شبكه مديريت،ص106.

3. ميرمحمد سيدعباس‌زاده، مديريت آموزش جلد2،ص130.

چگونگي اجراي آن وظايف كاري ندارد. سعي مي‌كند كه كاركنان سازمان را به حال خود بگذارد. بدين جهت كه گاه سايه‌وار از بالاي سرآنها گذشته و از خود به جاي نمي‌گذارد. بدين طريق اهم از وظايف مديريت را كه ارائه طريق كاركنان و سوق آنها در جهت صحت اجراي برنامه‌ها است به دست فراموشي مي‌سپارد. مدير تابع چنين سبكي از اختلاف پيدا كردن با همكاران خود اجتناب مي‌كند.⁽¹⁾ 

مفروضات مدير در سبك (5-5)ميانه روي

در مــــــديريت ســـبك(5-5)افراد در محيط كار، به همان اندازه اهميت دارند كه توليد، مدير پيرو

(5-5)كوشش دارد توازني بين اين دو به وجود آورده و آن را حفظ كند. يكي از مفروضات اصلي مديريت سبك (5-5)اين است كه با افراد با رضايت آنچه را كه به آنها مي‌گويند انجام مي‌دهند به شرط آن كه دليل آنچه بايد انجام دهند برايشان تشريح گرددو بدين ترتيب، مدير پيرو سبك(5-5)با مرئوسين خود به آزادي تبادل نظر مي‌كند. به منظور  تبادل اطلاعات و براي آنكه افراد در جريان امور باشند،منابع رسمي و غير رسمي اخبار مورد استفاده قرار مي‌گيرند. ناگفته نماند كه فقط آن قدر اطلاعات مبادله مي‌شوند كه افراد از آنچه در سازمان مي‌گذرد، اطلاع كلي داشته باشند. به افراد توجه كافي مي‌شود تا بتوان به كمك آنها به هدفهاي توليد نائل آمد.⁽²⁾

سبك (5-5)با تعارض ميان نيازهاي افراد و وظايف مشخص مي‌شود، ولي از اين طريق سازش به حل اين تعارض عملي مي‌گردد. به عبارت ديگر تعامل سازمان به طريقي حاصل مي‌شود كه هم نيازهاي سازمان ايجاد نكنند. فرض ضمني عبارت از توازن و حفظ وضع فعلي⁽³⁾ است كه طبعاً از مواضع افراطي

1.مصطفي عسكريان،سازمان و مديريت آموزش وپرورش ص74.

2. محمود توتونچيان، شبكه مديريت ،ص137.                        3. Statas-Quo         

خودداري به عمل مي‌آيد اين سبك براي انجام كاركافي است ولي احتمالاً براي ايجاد ابتكار و تغيير كافي نمي‌باشد.⁽¹⁾

در اين سبك مثل مديريت هدف‌گرا، منظور صرفاً افزايش بازده نيست و بدين سبب صعي مي‌شود تا ناراحتي خاطر اعضا فراهم نشده و با كوشش جهت ايجاد انگيزش در اعضاء هدف نيز حمايت شود. توجه بر اين نكته روشن مي‌سازد كه در اين گونه مديريت، هدف افزايش  نهايت بازده با ايجاد كمال رضايت در كاركنان نيست. بلكه توازن بين رضايت اعضاء ومقدار كمي و كيفي بازده مورد نظر مي‌باشد.

اعمال اين نوع مديريت لازم مي‌دارد كه اعضاء در طرح ريزي و تصميم گيري مورد توجه قرار گرفته و طرف شور و مشورت باشند. اغلب پاداش و تشويق به چشم مي‌خورد ولي تنبيه نيز فراموش نمي‌شود. در پيشنهادات در اين گونه مديريت به روي هم باز است. همه فرصت دارند كه در مباحثات شركن جويند. روي همين اصل ممكن است از نظرات افراد بخصوص در امر تصميم گيري مسائل استفاده شود. اذعان اين گونه نظر گوياي اين نيست كه در زمينه‌هاي احساس نيز نظرخواهي اعمال مي‌گردد، بلكه در اين گونه موارد اخذ تصميم‌نهائي به عهدة مديريت است. در مديريت ميانه رو از افراد و تفريط در امور خبري نيست.⁽²⁾

مفروضات مدير در سبك (9-9)ايده‌آل

در افراد نيازي اساسي وجود دارد كه مديريت سبك (9-9) آن را برآورده مي‌كند. و آن نياز، درگيرشدن و احساس تعهد نموئن به كار ثمربخش است. بدين ترتيب وضع چنان است كه از استعــداد

1.ميرمحمد سيدعباس‌زاده،مديريت آموزش جلد2،ص131.

2. مصطفي عسكريان،سازمان مديريت آموزش وپرورش،ص75.

و قابليت افراد به تفكر خلاق و ارائه ايده‌هاي نو، استفاده مي‌گردد. يكي از تفاوتهاي بزرگ بين مديريت سبك(9-9)و ديگر سبكهاي مديريت نحوة تعيين هدف و چگونگي به كار بردن آن به عنوان وسيله براي حل مشكلات متعدد و گوناگون است. اين كه تا چه حد افراد قادرند از طريق تعهد در برابر هدفهاي سازمان در تحقق آنها سهيم باشند، حائز اهميت بسيار است.⁽¹⁾

در مديريت سبك (9-9)بهبود و پيشرفت سازمان مورد توجه خاص است، يعني سازمان واحدي در نظر گرفته مي‌شودكه بايد توسعه و تكامل يابد نه به صورت افراد جدا از هم. شرايط (9-9)واقعي وقتي به وجود مي‌آيد كه بين هدف‌هاي افراد و سازمان سازگاري و توافق وجود داشته باشد.

تعهد ثمرة سهيم بودن در برآمد و نتيجة تلاشهاي مشترك است. از طرفي احساس تعهد و مسئوليت عميق شالودة كوششهاي مشترك در كار است. تحت ايت شرايط نياز افراد به اشتغال ورزيدن به كارهاي ثمربخش مشترك و احتياج سازمان به انجام كارها به نحوي عالي در هم مي‌آميزد.⁽³⁾

بر خلاف سبكهاي ديگر، فرض اين سبك بر اين است كه بين نيازهاي سازماني و مردم تعارضي وجود ندارد. كساني كه چنين سبكي را اتخاذ مي‌كنند خواهان ايجاد شرايطي هستند كه از طريق كار تيمي سوددهي زياد را با روحية زياد در هم مي‌آميزند. چون در اين سبك فرض مي‌شود كه مردم در صورت داشتن فرصت لازم، خلاق هستند، در به كارگيري افرادي تأكيد مي‌شود كه براي برنامه‌ريزي و اجراي آن، احساس مسئوليت مي‌كنند. ارتباطات در اين سبك، دو جانبه و باز است. وقتي كه تعارضي رخ مي‌دهد مستقيماً با آن برخورد مي‌شود و علل آن به نحو‌ي مورد بررسي قرار مي‌گيرد كه موضوع منتفي بشود. كارتيمي، مشاركت، اشتغال و تصميم گيري گروهي از اجزاء‌ اصلي توسعه چنين شرايطي اســت،

1.محمود توتونچيان،شبكه مديريت،ص186.           2. همان منبع،ص186.

مردم از چيزي كه خود در انجام آن سهيم باشند حمايت مي‌كنند.⁽¹⁾

اهميت و مفهوم شبكه مديريت

آيا فرضيه‌هاي پنجگانه مديريت يك سلسله خصوصيات شخصي مديران را توضيح مي‌دهد؟ اگر چنين نيست پس چگونه بايد آنها را مورد مداقه قرار داد؟ يك جواب اين است كه اين فرضيه‌ها تكيه‌گاههائي هستند براي گرايش‌ها و روشهاي مديريت اگر چنين استنباطي از آنها بشود، جنبه‌هاي مختلف شبكه مديريت واقعاً سلسله انگيزه‌هاي محسوب خواهند شد كه اشخاص را وادار مي‌كنند به طرزي خاص به مديريت بپردازند. اين انگيزه‌ها از سه عامل زير ناشي مي‌شود:

1. درون خود شخص

2. موقعيت زماني و مكاني حاكم

3. مختصات سيستم سازماني كه شامل آداب و رسوم، سنتها و روشهاي استقرار يافته مي‌باشد.

هر چند به نظر مي‌آيد كه بيشتر اشخاص با نوعي از مديريت آشنائي قبلي دارند، نبايد پنداشت كه سبكهاي شبكه مديريت رفتار اشخاص را به صورت تيپي خاص از ديگران مجزا مي‌كند. اين سبكها شخص را به طرزي خشك و انعطاف ناپذير در نقطه‌اي محبوس نمي‌سازند.

اگر بخواهيم رفتار مديريت را به نحوي ماشيني بيان كنيم، شبكه مديريت مبين سلسله مفروضات متفاوتي است درباره اين كه چگونه يك فرد مي‌تواند رهبري كند. بدون شك اينگونه مفروضات تغيير پذير هستند. هرگاه شخصي سلسله مفروضات خود را دربارة نحوة مديريت تغيير دهد، روشهاي مديريتي كه عملاً به كار مي‌بندد. به همان ترتيب تغيير مي‌كند. در غير اين‌صورت معلوم مي‌شود كه بين آن چه

1.ميرمحمد عباس زاده، مديريت آموزش،جلد2،ص130

مي‌گويد وآن چه عملاً انجام مي‌دهد تفاوت فاحشي وجود دارد.

بدين ترتيب، سبك مديريت يك شخص به خصوص مبين سلسله مفروضات او دربارة مديريت خواهد بود. اين مفروضات طرز تفكر و رفتار او را دربارة مديريت خواهد بود. اين مفروضات طرز تفكر و رفتار او را در مقابله با روابط توليد، افراد آشكار مي‌سازد. به علاوه ممكن است اطلاع نداشته باشد.⁽¹⁾

اين كه شخص در هر موقعيت چه سبك مديريتي را بر مي‌گزيند، بستگي به عوامل بسيار دارد.

سازمان: رفتار مديريت اغلب به عامل موقعيت مكاني مانند سازماني كه شخص در آن مشغول به كار است، بستگي دارد. به اين ترتيب وقتي روشهاي سازمان چنان خشك و انعطاف ناپذير باشند كه شخص ميدان بسيار محدودي براي تغيير و تبديل رفتار خود داشته باشد، سبك مديريتي كه به كار گرفته مي‌شود ممكن است تنها مقدار بسيار كمي از افكار شخصي مدير را منعكس سازد و بيشتر عقايد تحميلي سازمان را بر مدير در مورد «راه صحيح مديريت» آشكار نمايد. بنابراين، آنگاه كه دربارة سبكهاي مختلف مديريت بحث مي‌شود. قسمتي به نيازمنديهاي سازماني يا موقعيت‌هاي مكاني كه احتمالاً در برگزيدن سبكهاي مختلف مدير مؤثرند، اختصاص داده شده است.

موقعيت: موقعيت زمان و مكان، خود يكي از عوامل است كه در انتخاب يك سبك مديريت براي رسيدگي به مسئله‌اي خاص، تأثيري بسزا دارد. رهبري افراد در وضع بحراني، با رهبري آنان به هنگاميكه وضع عادي است تفاوت خواهد داشت.

ارزشها: سبك مديريت انتخابي اشخاص در مورد اينكه راه صحيح رفتار با افراد كدام است و راه درست نيل بهترين نتيجه كدام است، بستگي به عقايد و ارزشهاي آنان دارد. هر سبك مديريتي را كه در نظر بگيريد، متضمن ارزشي است كه شخص مدير به آن داده است و اين نماينده آن است كه آن شخص تا چه حد سبك مديريتي انتخابي خود را به عنوان سبكي مناسب قبول دارد.

شخصيت: ممكن است سبك مديريت انتخابي شخص تا حدود زيادي از جنيه‌هاي اختصاصي شخصيت او ريشه گرفته باشد كه باعث مي‌شود روشي را بر روش ديگر ترجيح دهد.

فرصت: و بالاخره ممكن ايت شخص سبك مديريت خاصي را برگزيده باشد، زيرا كه با ديگر سبكهاي موجود برخورد نكرده است و يا در حين كار به دريافت اين حقيقت كه سبكهاي ديگري نيز براي مديريت موجود است، موفق نشده است. يعني در واقع فرصتي براي پي‌بردن به اين مطلب پيدا نكرده است.⁽¹⁾

استنباطات

«بليك و موتن»به طور واضح اظهار مي‌دارند كه سبك رهبري يگانه شده (9-9)، از نوع آرماني است.

آنان از داده هاي خود چنين نتيجه گيري كردند كه هر قدر موفقيت شغلي يك نفر بيشتر باشد ، احتمال بيشتري دارد كه سبك مديريت وي (9-9) يا (1-9) باشد وبراي اينكه سبك وي (5-5) يا (9-1 ) باشد احتمال كمتري وجود دارد. گرچه شبكه مديريت در مطالعه ، تجزيه و تحليل ويا تربيت رهبران براي سازمانهاي مدارس ، به طور گسترده اي به كار گرفته شده است ولي به نظر مي رسد كه ديدگاههاي مفهومي سودمندي را ارائه مي كند كه همراه با چهارچوب مورد نظر در تحقيق ايالت « اوهايو» براي مطالعه وتحليل الگوهاي رهبري مدارس ، وسيله خوبي فراهم كند.⁽¹⁾

    

1.محمود توتونچيان، شبكه مديريت،ص13.           2. ميرمحمد عباس‌زاده،مديريت آموزشي،جلد2،ص132

ميزان اثر بخشي رفتار وسبك مديريت

 آيا بهترين سبك رهبري وجود دارد ؟ پس از تشخيص دو كانون اصلي توجه در هر وضعيت رهبري ، يعني وظيفه و روابط ، محققاني كه از آنان ياد كرديم پي برده اند كه در برآوردن هر دو مقصود تضاد بالقوه وجود دارد. در نتيجه كوشش بر اين بوده است كه سبك ميانه‌اي ناظر به هر دو مقصود پيدا كنند.⁽¹⁾

آندرهالپين⁽²⁾ در تحقيقي كه با استفاده از پرسشنامه  توصيف رفتار رهبر دربارة مديران آموزشي به عمل آورد، ضمن مصاحيه با آنان ملاحظه كرد كه اين مديران تمايل دارند كه رفتار رهبري را به يكي از دو صورت مراعات و ساخت‌دهي تلقي كنند. برخي مديران چنان رفتار مي كنند كه گويي مجبور هستند يك فرم رفتار را به بهاي فداكردن ديگري مورد تاكيد قراردهند.«هالپين تاكيد مي‌كند كه لزوماً نبايد چنين تعارضي ميان ساخت‌دهي و مراعات موجود باشد. به موجب يافته‌هاي او مشخصات رهبري مطلوب يا موثر، داشتن امتيازات زياد در هر دو مورد مراعات و ساخت‌دهي است. برعكس، رفتار رهبري غير موثر يا نامطلوب با امتياز اندك در اين دو بعد مشخص مي‌گردد.» 

هالپين از اين ملاحظات نتيجه گرفت كه يك رهبر موفق بايد به برآوردن دو مقصود گروهي زيرمدد برساند. تحقق هدف و حفظ گروه(به نظر كارترايت و زاندر)، ولي بايد اقدام و عمل تعاوني گروهي را كه هم اثربخش و هم كارآمد است تسهيل كند. پس چنين به نظر مي‌رسد كه مطالعات اوهايو نتيجه كي گيرد كه سبك قوي از لحاظ مراعات و ساخت‌دهي، سبك ايده‌آل يا «بهترين» سبك رفتار است در

     1.علي علاقع‌بند، مديريت رفتار سازماني،ص79.                2. Anderw W.Halpin                  

حاليكه سبك ضعيف از لحاظ هر بعد «بدترين» است.⁽¹⁾

رويكردهاي رفتاري كه در دانشگاه ايالتي «اوهايو» و دانشگاه«ميشيكان» توسعه يافت، رويكردهاي متقاعد كننده هستند ولي رابطه بين رهبري و شاخص‌هاي مهم اثربخشي به وسيله هيچ كدام از اين مطالعات به طور قاطع بيان نشد بنابراين،صورت بندينهاي ديگر با قدرت توضحي و تشريحي بيشتر ظاهر شدند.

رويكردهاي مشروط⁽²⁾

فرضيه‌هاي مشروط بر اين نظر هستند كه رهبري اثربخش به مناسبت، بين خصوصيات شخصيتي و رفتار رهبر و متغيرهاي وضعيتي نظير ساختار وظيفه، قدرت مقام و نگرشها و مهارتهاي زيردستان بستگي دارد. از اين رو يك سبك رهبري«بهترين»وجود ندارد. رويكردهاي مشروط درصدد پيش‌بيني اين است كه چه نوع از رهبران در چه نوع وضعيتهاي متفاوت، اثربخش خواهند بود. دو نظريه مشروط كه اخيراً در سطح خيلي وسيع مورد آزمايش واقع شدند، عبارت از مدل مشروط «فيدلر»⁽³⁾و نظريه مسير- هدف هاوس⁽⁴⁾ مي باشند.⁽⁵⁾

فرضيه فيدلر

فرضيه فيدلر بيانگر تلاش بزرگ و قابل تمجيدي است مبني بر اينكه «رهبري بستگي به وضعيت دارد». مدل مشروط فيدلر در پي پاسخ به اين سئوال است كه: چه سبك خاصي در چه وضعيت معيني مناسب است.⁽⁶⁾

1. علي علاقه‌بند، مديريت رفتار سازماني،ص80.                2.Contingency Approaches                   

3. Fiedlers Contingency Model                              4. Houses Path – Goal theory                                

5. ميرمحمد سيدعباس‌زاده، مديريت آموزشي جلد2،ص106.                         6. همان منبع،ص118.  

فيدلر سه عامل اصلي را تشخيص مي‌دهد كه مساعد بودن وضعيت گروه را تعيين مي‌كند: قدرت مقام رهبر، ساختار وظيفه، و روابط عضو- رهبر.⁽¹⁾

فيدلر از مطالعات خود چنين نتيجه‌گيري مي‌كند كه مناسبت سبك رهبري براي به حداكثر رساندن عملكرد گروه مشروط به مساعد بودن وضعيت مي‌باشد. او يك معيار ساده و سرراست از اثربخشي را پيشنهاد مي‌كند كه عبارت است از درجه‌اي كه گروه وظيفه اصلي خود را انجام مي‌دهد.⁽²⁾

 فرضيه مسير- هدف «هاوس»

فرضيه مسير – هدف يك رويكرد مشروط براي مطالعه رهبري اثر بخش است كه به وسيله «هاوس» تهيه شده است. اين فرضيه به اين دليل مسير- هدف ناميده شده است كه چگونگي نفوذ رهبر در ادراك زيردستان از اهداف كار، اهداف شخصي و مسيرهاي منجر به موفقيت در هدف را توضيح مي‌دهد. اثربخشي در فرضيه مسير- هدف برحسب حالت روان‌شناختي زيردستان نه برحسب انجام كار تعريف شده است. در اين فرضيه رهبران زماني اثر بخش هستند كه رفتار آنان راهنمايي و پاداش لازم براي رضايت و عملكرد زيردستان تهيه كند.⁽³⁾ 

اثر بخشي از نظر بليك و موتن

شبكه مديريت تلويحاً اشاره مي‌كند كه مطلوبترين رفتار رهبر مديريت ايده آل سبك (9-9)، حداكثر توجه به افراد و توليد است. در واقع بليك و موتن برنامه‌هاي تعليماتي خاصي را طراحي كردند تا رفتار مديران را در جهت سبك مديريت(9-9)تغيير دهند.⁽⁴⁾

   

1.همان منبع،ص110.         2. همان منبع، ص112.       3. همان منبع،ص121.

4. علي علاقه‌بند، مديريت رفتار سازماني، ص84.

مدل سه بعدي اثربخشي (3-D)⁽¹⁾

در مدل سه بعدي اثربخشي كه مورد بحث قرار خواهيم داد، اصطلاحات رفتار وظيفه مدار و رابطه مدار براي توصيف همان مفاهيمي كه در مطالعات دانشگاه ايالتي اوهايو ساخت‌دهي و مراعات توصيف شدند. به كار خواهند رفت.

چهار ربع اصلي به عنوان وظيفه مدارقوي و رابطه مدار ضعيف، وظيفه مدار قوي و رابطه مدار قوي، رابطه مدار قوي و وظيفه مدار ضعيف، وظيفه مدار ضعيف و رابطه مدار ضعيف ناميده خواهند شد كه در شكل (4-2)نشان داده شده است.

قوي ــــــــ رفتار وظيفه مدار ــــــــ ضعيف

شكل شماره 4-2: سبك‌هاي رهبري «هرسي»و «بلانچارد»

اين چهار سبك اصلي اساساً شخصيتهاي رهبر را توصيف مي‌كنند. يك فرد در شرايط مشابه به نحو مشابهي رفتار مي‌كند. اين رفتار چيزي است كه ديگران ياد مي‌گيرند آن را به عنوان آن شخص يا شخصيت وي تشخيص دهند.

آنان انواع معيني از رفتارها را از او انتظار دارند يا حتي مي‌توانند آن رفتارها را پيش‌بيني كنند.⁽²⁾

2. همان منبع،ص85.1. 3-D Managemewt Stgel Theony                                                                                                    

رفتار وظيفه مدار- اشاره مي‌كند به حد و اندازهاي كه احتمال دارد يك رهبر نقش‌هاي اعضاء گروه (زيردستان)خود را سازمان دهد و تعريف كند، توضيح دهد كه هر يك چه فعاليتهايي را قرار است انجام دهند و چه وقت، كجا و چگونه قرار است وظايف عملي شوند.كوششهايي كه رهبر در جهت ايجاد الگوهاي دقيق سازماني، مجاري ارتباط و طرق انجام دادن وظليف به عمل مي‌آورد، اين رفتار را مشخص مي‌سازند.

رفتار رابطه مدار- اشاره مي‌كند به حد و اندازه‌اي كه احتمال دارد يك رهبر به وسيلة گشودن مجاري ارتباط، تفويض مسئوليت و دادن فرصت به زيردستان براي استفاده از توانائيهاي بالقوه‌شان، ميان خود و اعضاي گروه(زيردستان)خود و روابط شخصي برقرار سازد. اين رفتار به وسيلة حمايت اجتماعي – عاطفي – دوستي و اعتماد متقابل مشخص مي‌شود.⁽¹⁾

بعد اثربخشي

با قبول اين كه اثر بخشي يك رهبر به رابطه متقابل شخصيت رهبري او با وضعيتي كه در آن عمل مي‌كند وابسته است، يك بعداثربخشي به مدل دوبعدي بايد افزوده شود. كه در شكل (5-2)ملاحظه مي‌شود.

ويليام ردين⁽²⁾ در تئوري سه بعدي سبك مديريت براي اولين بار بعد اثربخشي به ابعاد وظيفه و روابط مدلهاي پيشين افزود. ردين كه كار پيشگامانه او در پيدايي مدل سه بعدي اثربخشي رهبر كه در اين بخث معرفي مي‌شود، تاثير زيادي داشته، تصور مي‌كرد كه يك مدل تئور يك سودمند بايد پيش‌بيني كند كه

 

1. همان منبع،ص86.     2. Wiliam J.Reddin                                                                                        

اثربخشي

بسته به موقعيت، سبك‌هاي گوناگوني ممكن است اثربخش يا غيراثر بخش باشند.

 

 

ــــــ بعد وظيفه ـــــــ

شكل شماره5-2 : افزودن يك بعد اثربخشي

با افزودن يك بعد اثر بخشي به ابعاد وظيفه و روابط مدلهاي قبلي رهبري ، كوشش ما بر اين است كه مفاهيم سبك رهبر را با نيازهاي موقعيتي يك محيط خاص يگانه و همساز كنيم . وقتي كه سبك يك رهبر متناسب يك وضعيت معين نامتناسب است، آن را غير مؤثر ياغير اثر بخش مي ناميم .⁽¹⁾

تشخيص محيط رهبري

مدل سه بعدي اثر بخشي رهبر بر اين مفهوم استوار است كه اثر بخشي از رفتارهاي رهبري حاصل مي شود كه از يك سبك متناسب با نيازهاي محيط كار خود استفاده مي كندو براي اينكه يك مدير ، اثر بخش عمل كند بايد ياد بگيرد كه چگونه عوامل محيط خود را تشخيص دهد.

متغيرهاي محيطي

محيط رهبري مركب است از خود رهبر وزيردستان ، همكاران او، سازمان ونيازهاي كار . اين ليست شامل همه اجزا نيست ولي در بر گيرندة برخي از اجزاي متقابلأ مرتبطي است كه براي يك مدير چنان كه شكل (6-2) نشان مي دهد اهميت دارند.

1. علي علاقه‌بند،مديريت رفتار سازماني،ص86.

رهبر

زيردستان

همكاران

فرادستان

سازمان

نيازهاي كار

 

 

 

 

 

شكل شماره 6-2: اجزاي متقابلاً در يك محيط سازماني

به جز نيازهاي كار، هر يك از متغيرها ي محيطي را مي توان مركب از دوجزء بزرگ تصور كرد : شخصيت وانتظارات .

شخصيت به عنوان الگوهاي رفتاري پايدار يك فرد به صورتي كه به وسيلة ديگران ملاحظه مي شوند ، تعريف مي گردد. اين الگوها يا نگاره ها⁽¹⁾ هنگامي پديدار و آشكار مي شوند كه فرد تحت شرايط مشابه به طريقي يكسان رفتار مي كند ، وي عادات عملي خاصي پيدا مي كند كه براي كساني كه با وي كار مي كنند تا اندازه اي قابل پيش بيني است .

انتظارات عبارتند از : ادراكات شخصي از رفتارمناسب براي نقش يا مقام خود يا ادراكات شخصي از نقش هاي ديگران در داخل سازمان .

انتظارات يك فرد براي وي تعريف مي كنند كه تحت شرايط گوناگون در كار خاص خود چه بايد

           

                                                                             1.Patterns         

بكند . و ديگران فرادستان و هم قطاران و زير دستان وي در رابطه با مقام او چگونه بايد رفتار كنند.⁽¹⁾

شخصيت و انتظارات رهبر

يكي از عناصر مهم رهبر شخصيت خود اوست . رهبر اين سبك را طي زمان از طريق تجربه تحصيل و كار آموزي حاصل مي كند . اين بدان معني نيست كه رهبرچگونه در وضعيت معيني رفتار مي كند بلكه به اين معني است كه چگونه ديگران ( مهمتر از همه) زير دستانش رفتاروي را درك مي كنند. براي يك مدير فهميدن اين مطلب غالبأ مشكل است . اگر زير دستان يك رهبر فكر مي كنند كه رهبري سرسخت و وظيفه مدار است دانستن اين اطلاعات براي وي با ارزش است . پس رهبر بايستي بداند كه چه جلوه اي نزد ديگران دارد. همه مديران راجع به نحوة رفتاري كه بايد رد يك وضعيت خاص داشته باشند انتظاراتي دارند . شيوة رفتار آنان غالبأ به اين انتظارات بستگي دارد . با وجود اين در رفتار حاصل گاهي تغييراتي ديده مي شود كه اين تغييرات ناشي از تأثير انتظارات ساير افراد شاغل در محيط كار از جمله انتظارات رؤسا دربارة نحوة عمل آنهاست.⁽²⁾

شخصيت و انتظارات زير دستان

در ارزشيابي وضعيت رهبري توجه به شخصيت هاي زير دستان براي رهبر بسيار اهميت دارد ، يك رهبر بايد از انتظارات زير دستان خود راجع به رفتارش در وضعيتهاي معين اگاه باشد . اين موضوع مخصوصأ هنگامي اهميت دارد كه رهبربه تازگي مقام خود را احراز كرده باشد . اين رهبر يا بايد سبك رهبري خود را مطابق انتظارات زيردستان تغيير دهد . يا اينكه انتظارات آنان را دگرگون نمايد.⁽³⁾

 

1. همان منبع،ص108.                2.همان منبع،ص109.

3. همان منبع،ص113.

شخصيت و انتظارات فرادستان

هر كس به نوعي رئيسي دارد . با اينكه مديران به زيردستان توجه كافي مي كنند ولي برخي به زير دست بودن خود توجه ندارند وبا اين حال برآوردن انتظارات مافوق غالبأ عامل مهمي است كه بر سبك خود تأثير مي گذارد . مثلأ اگر رئيسي وظيفه مدار باشد از مافوق خود هم انتظار دارد همان طور باشد . براي يك مدير دانستن انتظارات مافوق ، مخصوصأ اگر خواهان ترقي و پيشرفت باشد اهميت دارد. اگر خواهان ارتقاء مقام باشد به مافوق توجه بيشتري دارد. انتظارات رئيس يك فرد مي تواند بر سبك رهبري او تأثير به سزائي باشد.⁽¹⁾

شخصيت و انتظارات همكاران

همكاران آنها ئي هستند كه مقام مشابه دارند شخصيتهاو انتظارات يك رهبر هنگامي اهميت دارد كه وي با آنها به طور مكرر در كنش متقابل باشد . مثل وضعيت هايي كه مستلزم چانه زدن و مذاكره كردن براي تأمين منابعي نظير بودجه مالي است . مديراني كه خواهان ارتقاء نيستند و به مقام فعلي خود رضايت  دارند ، براي اينان انتظارات همكاران از انتظارات مافوق اهميت بيشتري دارد مانند اساتيد دانشگاه.⁽²⁾ 

شخصيت و انتظارات سازمان

شخصيت و انتظارات همكاران يك سازمان به وسيلة تاريخ و سنت آن سازمان ونيز به وسيلة هدف ها و مقاصد آن منعكس كننده سبك و انتظارات مديريت عاليه فعلي است، تعيين مي شود . يك سازمان تقريبأ مثل يك فرد در طول زمان با وجوه رفتاري معيني كه به عنوان شخصيت يا سبك آن سازمان تلقي

 

1. علي علاقه‌بند،مديريت سازماني،ص114.          2.همان منبع،ص115.

 

مي گردد ، مشخص مي شود . تكوين وپيدايي شخصيت سازماني را فرگردنهاي شدن سازمان مي نامند . اعضاي سازمان به زودي از سيستم ارزشهائي كه در درون آن سازمان عمل مي كند آگاه مي شوند و اعمال خود را مطابق با انتظاراتي كه از اين ارزشها ناشي مي گردد ، هدايت مي كنند . انتظارات سازمان غالبأ در قالب خط مشي ها ، رويه ها و مراحل عملياتي ، انواع كنترل و نيز به صورت آداب و رسومي كه به مرور زمان پيدايي يافته اند نشان داده مي شوند.

متغير هاي ديگري نيز مانندة انتظارات يا نيازهاي شغل يا كاري كه گروه تحت نظر رهبر موظف است بر آنها عمل كند، عنصر زمان لازم براي تصميم گيري و احتمالأمي توان متغيرهاي بسيار بيشتري را بشمرد مثلأ حتي وضع جسمي يك رهبر ممكن است بر سبك رهبري او تأثير داشته باشد . انواع متغييرهاي محيطي كه گفتيم در سازمان هاي مورد نظر ما چه آموزشي باشند چه تجاري اهميت دارند .

انطباق پذيري سبك

انطباق پذيري سبك اشاره مي كند به دامنه اي از رفتاركه در آن رهبر مي تواند سبك خود را تغيير دهد.

اگر اين تغيير پذيري متناسب وضعيت رهبري باشد ، اين رهبر اثر بخش خواهد بود ، اگر نامتناسب باشد رهبر معمولأ غير اثر بخش خواهد بود . رهبران از لحاظ توانائي تغيير سبك رهبري خود در وضعيت هاي مختلف ، تفاوت دارند . رفتار برخي رهبران به يك سبك اصلي محدود مي شود . در نتيجه ، رهبران انعطاف ناپذير معمولأ فقط در وضعيتهائي هستند كه سبك آنها با محيط كار انطباق دارد مؤثر و اثر بخش واقع مي شوند . رهبران ديگري هستند كه مي توانند رفتار خود را طوري تغيير دهند كه با هر يك از چهار سبك اصلي رهبري متناسب باشد ، در حاليكه برخي ديگر مي توانند دو يا سه سبك را مورد

 

استفاده قرار دهند .رهبران انطباق پذير ، بالقوه مي توانند  در وضعيتهاي متعددي اثر بخش باشند.⁽¹⁾   

  تعيين دامنه سبك     

دامنه سبك يك رهبر را مي توان بر حسب مفاهيم وظيفه و روابط مطابق شكل تجسم كرد . شكل دايره ، دامنه سبك را مشخص مي كند . اگر سطح دايره نظير مورد «الف» كوچك باشد ، پس دامنة رفتار رهبر محدود است ، اگر سطح دايره نظير مورد «ب» بزرگ باشد ، رهبر دامنة رفتاري گسترده‌اي دارد.

         

 

               قوي ـــــ وظيفه مدار ــــضعيف                                         قوي ــــــــ  وظيفه‌دار ــــــــ ضعيف

 

شكل شماره 7-2: دامنة سبك رهبري برحسب مفاهيم وظيفه و روابط

در شكل «الف» رهبر اساساً سبكي رابطه مدار و هيچ انعطاف پذيري ندارد. ولي در شكل ب، رهبر دامنه گسترده‌اي از رفتار رهبري دارد و قادر است هر يك از چهار سبك اصلي را تا اندازه‌اي مورد استفاده قرار دهد.

در اين مثال،«الف» ممكن است در وضعيت‌هائي كه مستلزم سبك رابطه مدار است، نظير وضعيت‌هاي مشاوره و مربيگري ورزش، اثربخش باشد. گرچه بايد بياد داشت كه انعطاف پذيري سبك رهبر

 

1. علي علاقه‌بند،مديريت سازماني،ص118.

 

اثربخشي را ضمانت نخواهد كرد. «ب» فقط هنگامي اثربخش خواهد بود كه او سبك خود را به طور متناسب و به اقتضاي وضعيت تغيير دهد. مثلاً وقتي گروه وي به حمايت اجتماعي عاطفي نياز دارد او ممكن است در دسترس نباشد، هنگامي كه گروهش به تعيين هدفهائي نياز دارد، او ممكن است حمايت كند ولي جهت نمائي نكند، وقتي كه زيردستانش هدفهاي روشن و هماهنگي را دنبال مي‌كنند، او ممكن است براي بالا بردن بازده، فشار نابجا و غير ضروري بر آنها تحميل كند.

اين مثالها نشان مي‌دهند كه «ب» دامنه گسترده‌اي از تغييرپذيري دارد ولي رفتاري كه در هر مورد بكار مي‌برد، براي محيط كار نامتناسب است. اين واقعيت اهميت توانائي و مهارت تشخيص‌هاي رهبري را مورد تاكيد قرار مي‌دهند. مهارت وي از لحاظ فهم ماهيت و تاثير متغيرهاي محيطي و ارزشيابي آنها برحسب نيازهاي وظيفه و روابط.⁽¹⁾

 روش بررسي مهارتهاي مديران ⁽²⁾

يكي ديگر از روشهاي عملي در مطالعه مديريت، بررسي مهارت‌هاي مديران است. يعني توجه به آن چه مديران بايد انجام دهند و براي انجام كامل وظايف خود بايد ارائه دهند. مهارتها و توانائيهائي كه الزاماً ذاتي نيست ولي قابل پرورش است. اساس اين روش بر اين اصل استوار است كه مديريت مؤثر نيازمند مهارتهاي سه‌گانه قابل اكتساب مي باشد. اين روش ثمرة مشاهدة مستقيم مديران در حين كار و بررسي نتايج پژوهشهايي است كه عملاً در زمينه مديريت صورت پذيرفته است. البته اهميت نسبي هر يك از اين مهارتها برحسب سطح مقام مديريت و مسئوليتهاي آنها متغير خواهد بود ولي به طـــور كــــــلي اين

1. همان منبع،ص119.         2. محمود توتونچيان(مترجم)مقاله‌هايي درباره مديريت، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي مقاله‌از  (Harvard Business Review, 1974)

مهارتها، با يكديگر در رابطه هستند.

اين مهارتها عبارتند از:

الف. مهارت فني و تخصصي : منظور از اين مهارت‌، ادراك و استادي در فعاليت‌ خاصي است كه لازمه آن كاربرد روشها، فرآيند و روية عمل‌ها و يا فنون است كه مستلزم داشتن معلومات تخصصي، قدرت تحليل در محدوده تخصص مورد نظر و استادي در كابرد ابزار فنون مربوط به آن رشته مي‌باشد.

ب. مهارت انساني: منظور از اين مهارت، توانائي مدير در ارائه كار ثمربخش به عنوان يكي از اعضاي گروه و ايجاد تفاهم و همكاري در بين گروهي است كه هدايت و رهبري آن را بر عهده دارد. اين مهارت در كيفيتي كه شخص، سرپرستان، همرديفانو مرئوسان خود را درك م‌كند و دريات آنها درباره خود تشخيص مي‌دهد وسرانجام درنحوه رفتار او تجسم مي يابد.

كسي كه مهارت انساني او به حد كمال يافته باشد، از طرز تلقي و باورهاي خود نسبت به ساير افراد وگروهها ، آگاهي دارد، ضمناً به سودمندي يا محدوديت احساس خود واقف است و با قبول نقطه نظرها، دريافت ها و عقايد خودش متفاوت هستند، مهارت خود را با درك گفتار و كردار ديگران به ثبوت مي‌رساند و در مقابل قادر است منظور و مقصود خود را با اعمال خويش به زباني كه براي سايرين قابل درك باشد، تفهيم نمايد.

ج. مهارت مبتني بر درك كلي: منظور از اين مهارت قدرت تلقي موسسه به صورت يك واحد كلي است. يعني اينكه مدير تشخيص دهد چگونه هر يك از وظايف مختلف مدرسه به ديگري وابسته است و تغيير در هر يك از قسمتها، الزاماً قسمتهاي ديگر را نيز تحت تاثير قرار مي‌دهد.

مهارت مبتني بر درك كلي را مي‌توان تا درك وجود رابطه بين مدرسه و جامعه، عوامل سياسي، اجتماعي و اقتصادي و فرهنگي يك ملت تعميم داد، با تشخيص اين رابطه‌ها و درك عناصر مهم در هر وضع، مدير خواهد توانست به نحوي عمل كند كه موجبات كارآئي و اثر بخشي سازمان را به طور كلي فراهم گرداند. بعضي به اين مهارت، قدرت خلاقه نيز مي‌گويند. اين مهارت، سازنده و هماهنگ كنندة اعمال مديريت است و داراي اهميت انكارپذيري است كه متضمن مهارتهاي فني و انساني مي‌باشد.

سرپرستان ادارت آموزش وپرورش     مسئولين آموزش   مديران مدارس

اهميت نسبي هر كدام از اين مهارتها در سطوح مختلف مديريت در موسسات مختلف آموزشي و غيرآموزشي در شكل‌هاي زير آمده است:

مهارت مبتني بر درك كلي   مهارت فني و تخصصي   مهارت انساني

مهارت مبتني بر درك كلي   مهارت فني و تخصصي   مهارت انساني

مديران رده بالا   مديران متوسط     مديران رده پايين

 

 

 

 

 

    شكل شماره 8-2:                                  شكل شماره 9-2:

اهميت مهارتهاي سه گانه در                         اهميت مهارتهاي سه‌گانه

   مديران غيرآموزشي                         در مديران آموزشي